午夜时分，仰望星空，繁星点点。然而，星星似乎都不是相对静止不动的，你用肉眼就能看得到它们正在快速的移动。
这不是梦境，你完全可以相信自己的眼睛，当然，前提条件是这一幕发生在位于美国东南部肯塔基州最大城市路易维尔的UPS世界港。每天午夜的11点到次日凌晨4点，上百架次的飞机在这里繁忙的起降，飞机上闪烁的灯光很容易被误认为是星星在眨眼。“现在，你们看到的是UPS的天空。”UPS世界港的一位经理说。
路易维尔这个有着棒球和赛马传统的典型美国南方城市曾是美国南北战争时期重要的商业中心，斯科特" 费茨杰拉德的小说《了不起的盖茨比》使这里的seelbach酒店闻名于世。但是，随着新经济时代的来临，这个位于内陆，以农业为传统，仅有100多万人口的城市似乎没有太强的竞争力。从1998年开始，UPS（联合包裹快运公司）在这里启动了该公司近百年历史上最大的投资项目——UPS世界港——这是一个针对该公司北美地区业务，第一期投资就高达11亿美元建设的，迄今为止，全世界最大的物流转运中心。由于这项全球最大的物流企业在当地的投资，该市迅速成长为美国“最适合物流业发展的城市”之一，被美国《商业2.0》杂志列为新经济的重要引擎城市。
由于UPS世界港的建立，很多需要物流服务的公司都纷纷在路易维尔建立总部。加拿大一家名为Clearwater的专门经营龙虾的公司甚至在路易维尔设立了一个他们自称是全世界最大的“龙虾转运中心”，每年有十多万吨的活龙虾从这里，通过UPS的服务送往世界各地——在内陆地区设立鲜活海产品通往全球的转运中心，这似乎非常难以想象。
那么，世界港究竟是怎样工作的呢？
世界港在外在形态上的铺陈就已经令人叹为观止。为了减少噪音对城市的干扰，它被建立在路易维尔近郊，机场共有多条跑道。紧挨着机场，一幢幢巨大的白色厂房铺展在总面积为400万平方英尺左右的土地上，它们就是一个个独立的分拣中心，包裹根据体积的大小以及外形是否规则而被分送到不同的中心。每个分拣中心都建立了与货机的无缝衔接码头，货机在跑道上降落后就直接滑行到码头，与分拣中心的传送带连接起来。
当一件货运包裹躺在进入属于自己类别分拣中心的传送带上，它在世界港的奇妙旅行就以100多英里每小时的速度真正开始了。
进入分拣中心内部，才算真正进入了世界港的心脏。在这里，总长122英里的1.7万条传送带分散在各个巨大的白色建筑物中，每一个分拣中心中都藏着几百条甚至是上千条的高速传送带，它们看上去非常繁杂的交错在一起，或平行，或迂回，有时候甚至有好几条传送带叠加在一起，位置最高的传送带甚至有几层楼高，它们全部按照预先设计好的程序快速运动着。
每件货物在进入分拣中心的第一时间，其包含货物信息的智能标签就被头顶摄像机读取和处理，然后才正式进入旅程，在旅程中它会经过无数的岔路口，无数个转弯，以及上坡下坡，但是包裹们都很聪明，除了少量手写地址的包裹，以及智能标签信息被污损的包裹需要工人来协助分拣以外，几乎每一件包裹都清楚的知道自己应该去哪。这些聪明的包裹甚至知道在岔路口进入其它传送带的时候避免和其它货物相撞——如果它们发现自己有可能和即将进入的这条传送带上的货物相撞，它他们会在进入这条道之前等候一两秒。
让包裹独自聪明的旅行，要在今天的科技条件下做到看起来并不难，不过，在世界港，每一个小时，就有30.4万件包裹在这里旅行。而在未来，世界港最终的分拣能力将达到每小时50万件。而目前，一件包裹在这里被处理完毕，最短的时间是8分钟，最长的时间也仅仅是45分钟。
作为一个一直宣扬同步管理物流、信息流和资金流的供应链解决方案提供商，世界港见证了UPS对物流和信息流管理的强大能力。不过，当迈克" 埃思丘（Mike Eskew）——UPS董事长、首席执行官在UPS位于亚特兰大的总部接受记者专访的时候，他似乎并没有觉得这已经让他足够自豪了。
问：建设世界港这样规模的设施一定是需要很丰富的创新精神，而除了世界港，我在采访中也接触到了很多UPS在其他方面的创新。请问，UPS未来还会怎样创新？
答（迈克" 埃思丘，UPS董事长兼CEO）：我们觉得要达成下一步的创新还是需要有效的聆听客户的需要，让客户告诉我们他们需要什么样的服务，什么样的资源，就像现在我们的很多客户都希望和中国做商务、做贸易，怎样协助他们和中国的商务连接到一起也是我们要继续创新的部分。同样，怎样把中国的企业和世界上的贸易连接在一起也是我们思考的问题。我们需要进行更多的聆听和了解，才能帮助我们的客户超越国界、边境，超越文化的差异。
另外我觉得我们还有一个很有创新突破的地方，我们对小包裹的递送路线图的规划使我们把我们最基本的能力和不同的资讯流结合在一起，让小包裹的运送更先进有效，这是我认为创新的地方。我们通过路线图，让我们的运送的公里数达到最有经济效益的值，这是我们在核心基础业务中很大的一个创新。我们还有很多创新的工具。比如说我们的DIAT（一种货运终端的手持电脑设备）。
很遗憾，目前我们还不能把它的整个方案应用在中国。希望在不久的将来，我们可以把一整套的科技解决方案应用在中国。 
问：UPS最近几年来一直在从事并购，而且并购的对象，并不只限于传统的物流行业。你们是怎么把这么多复杂的业务整合到一起，并让它们协同运作的？
答：我们确实做了很多多元化的业务，这中间也涉及到并购。在并购前我们首先会评估这家公司，在行业中，在市场里，它是不是有前景。第二，我们会看这个公司的业务内容是不是和我们原有的业务产生很好的杠杆作用，这不只是指在生意上面，还包括品牌以及客户层的杠杆效应。第三，我们还要看这家公司是否符合我们的全球发展战略。这个战略在于，我们致力于提供一对一的客户解决方案，以及怎样才能更好的产生协调性。
等我们做完这样的评估，就会和对方坐下来谈，介绍我们的战略，讨论我们怎样合作以达成目标。我们还要看，怎样才可以整合双方的企业文化。我相信UPS的企业文化是很容易被融入和接受的，因为我们相信只要大家合作，同心协力，我们就可以为客户提供更好的解决方案。
问：到目前为止，您觉得在UPS的商业模型中是否还有不完美之处？
答：1956年，我们的创始人之一，吉米" 凯西（James E. Casey）说过一句话，鼓励我们大家，他说，任何事情，先要有破坏，才会有建设，才会有进步。
实际上，我觉得我们离完美还很远。你想想看，在全球，每天有200万的客户向我们交运他们的包裹和文件，他们的包裹文件，我们要代他们送达600万的客户，就是客户的客户。那我们要怎样把这200万客户当成单一的客户，帮助他们做好他们的财务、现金流的管理、仓储的管理、帮他们做好供应链的，网络的管理，所有的这些东西，让我们觉得我们还有很长的路要走，我们离完美还很远。(记者 张梦颖)