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　　经过一年的努力，2005年的年终结算，嘉农总算把自己的利润率提高到15%以上，终于达成了当年嘉农总经理扬波对投资方鲲鹏集团的承诺。
　　在鲲鹏集团每年例行的董事会上，扬波和财务总监沈亦芸把这一年获得的成绩摆在各位董事面前，获得了他们的一致赞同，在零售业利润率普遍下滑的市场形式下，嘉农取得这样的成绩实属不易。扬波不失时机地拿出了新一年的发展计划书，向投资方提出了追加投资的要求，没想到一向严苛的鲲鹏集团新董事长当场就答应下来了，让扬波在意外之余对发展前景信心十足。
　　接下来，就是怎么样好好利用这笔钱的问题了。
　　年终总结会
　　从投资方开会回来的第二天一早，嘉农主要的管理层都聚集在会议室里。昨天晚上他们就从各种渠道知道了这个好消息，但现在听到总经理亲口宣布之后，大家还是雀跃不已。
　　等到会议室里终于安静下来，扬波开口说话了。
　　“我们这一年公司的管理还是有很大的提升。值得大家好好总结，为来年的发展也提供参考意见。我个人认为，我们嘉农在这一年当中，最重要的转折点就是争取到新明这个大客户，在增加收入的同时，提高了我们公司对于整个供应链的管理水平。利用这个优势，我们获得了若干个大客户，使公司有了生存和发展的基础。尤其是在通过有限度的外包解决了公司的物流瓶颈后，公司的发展相对进入的一个平稳期。这和大家共同的努力是分不开的。”
　　扬波停了一下，开始了他对这一年工作的总结。2005年对于嘉农这样一个新生的网络超市公司来说，是硕果累累但也一波三折的一年。在投资方随时准备撤资的阴影下，年轻的管理团队在扬波的领导下顶住压力，克服重重困难，凭着一股不服输的信念解决了一个又一个管理难题，实在是不容易。
　　如今，库存应用了ABC管理法，拣货应用了扬波独创的蚂蚁拣货法，仓库运作高效有序。扬波还请来自己的研究生导师，为运输部门设计了以希尔平斯基的空间填充曲线为基础的运输路线规划方案，既省油又省人力，送货还及时。
　　尤其在接下新明饮食集团这个大客户后，在仓库里应用了接驳式转运（Cross Docking），再配上高效的IT系统使供应商实时了解客户订单，完美完成了2小时即时供货的任务。这使得嘉农声名远播，又引来了不少大客户。嘉农不失时机的采用物流部分外包的方案，把客户增加后的管理压力迅速化解，保证整条供应链运作顺畅，一丝不乱。即使在食品出现卫生问题时也实现了快速回收，迅速处理。前不久，嘉农还特地设计了一套符合自身条件的关键绩效指标（Key Performance Indicator－KPI），监督公司整体的运作状况，如今嘉农网络超市的管理水平实在不可同日而语。
　　想到这里，正在做总结的扬波环视着坐在会议室里的盟友们，既感激又自豪。其它人全然不知扬波这一番心理活动，仍然很热烈的互相交流这一年来的心得体会，你一言我一语聊得正欢，协作、服务、消除瓶颈等字眼不断冒出来，大家都对2006年嘉农的发展充满了希望。
　　扩充产品线
　　当大家的年终总结告一个段落，财务总监沈亦芸站起来了，这位能干的女士不论什么时候都保持了自己冷静、精明的个性特色，经常在年轻的团队被一时的胜利冲昏头时，提醒大家保持清醒。
　　只听沈亦芸说道：“我和扬波昨天商量一下，根据鲲鹏集团的追加投资，我们之前规划业务扩展计划能够得以实施，这样我们的产品钱又可以增加了。现在我们需要考虑的是，如何寻找合适的供应商。”
　　采购部经理李景说：“已有产品的供应商名单也使用了一年了，根据这些供应商的表现，有些产品的供应商也到了更换的时候了。”
　　销售部经理吴进道：“供应商的产品质量一定要得到保证，同时要保证有足够的量供应，别再出现像以前那样订单到了却没货可发的情况。”
　　杨波说：“李景，你们根据现有供应商考核指标，对现有的供应商进行一个全面的评估，然后根据我们新增的产品，寻找潜在合格的供应商。到时候我们再开会根据你们订的这份名单，看如何选择合格的供应商。”
　　若干天后，杨波拿着李景提交供应商名单，征询大家的意见。
　　“这次选择供应商的最大麻烦是，需要同时增加和更换供应商的范围比较大，如果采取以前的模式，由李景带领他的手下，与供应商一家一家来谈，耗时太长。”
　　运输部经理张严马上献计：“就举办一场拍卖会，应该可以大大节约谈判的时间。像上次我们寻找外包服务商一样。那次因为涉及物流服务，所以从审阅标书，到最终拍板还是颇费了些周折。这次涉及的都是属于有形产品，只要价格合适就可以决定了。比如对产品A，我们首先报出我们的卖价a，如果一开始就有人应和，就成交，否则就提升，直到有人应和。”
　　李景回道：“老张，别忘了，单凭价格一个方面是无法综合评价一个供应商的。”吴进也点头称是，同意李景的意见。
　　这时扬波接茬道：“我们前不久还制定了一套关键绩效指标用于考核我们公司内部管理流程，规范第三方服务商以及供应商的运作。我们可以在这次招标过程中考虑将这套指标与价格相结合起来。”
　　IT总监冯维问道：“比如有两个供应商，一个及时供货率高，但是价格也高，另外一个及时供货率低，价格相应的也低，我们应该怎么选择呢？”
　　李景道：“我们以前的做法是，这两家供货商，我们都会考虑，以便满足我们嘉农高服务质量和低成本运作的战略要求。其实衡量的指标并不限于这两个。除了一般性衡量运作和成本的指标外。许多物品还可能牵涉到退换货、售后服务等问题，我们和供应商在这些方面承担义务和成本的比例会极大的影响我们公司的利润。所以我个人认为拍卖的形式只是适合那些简单的物品。”
　　IT总监冯维道：“我们IT部门可以帮助设计相应的在线程序，让供应商可以选择更新到何种服务水准以及提供哪种价格，然后根据不同指标的权重对供应商进行排序，这样就可以得出最为精简的名单提供给采购部门参考，比如每类产品排名前三的供货商。你们觉得怎样？”
　　“这个主意不错。”李景说，“但是到目前为止，我们还不能有效的决定各个指标所应占的权重，即便我们对一个产品能决定各个指标的权重，也不能代表这些权重对于其他产品也能适用。就拿书来打比方，如果是一般性小说，顾客可能不在意多长时间能够拿到书，但是如果是教科书的话，顾客可能希望能够越快拿到越好。这样话，我们对那些提供小说类的分销商可能不要求他们保证非常高的供货及时性，而是希望他们能够提供的价格越低越好。对那些教科书的分销商，我们则会要求他们保证非常高的供货及时率。”
　　扬波想了一想，把这个话题接下去。“我们还是能应用冯维他们提供的在线程序，这样提高我们选择供货商的效率是没有问题的。虽然具体的权重难以设置，但是应该对每类物品的一些指标有最低要求。只要供应商能够到达这些最低要求，我们就可以先按成本来考虑，选出最低成本的供货商。然后根据不同物品的特性，来考虑是否要设置后备供应商，以后我们再考虑怎么在后备供货商和主要供货商之间分配订单的问题。”
冯维听得直点头。“扬总这个想法好，我们不要一味追求整体的最优方案，在面临象选择供应商这种复杂，而且有极为依赖经验的问题时，需要把问题划繁为简，一步一步来解决，没必要一步登天。”
　　杨波点点头，开始分配工作。“这样的话，李景和冯维就合作一下，设计一下在线程序，并且让供应商能够尽快使用该程序，使得我们圈定最后的名单。时间不等人呀，我们需要快速地扩展我们的产品线，在尽可能短的时间内把市场份额做到更大，大家再加把劲。”
　　李景立马应道：“没问题。一旦冯维的程序设计测试通过，我就会向所有的供应商发出邀请，让他们来参加我们网上的投标会。大家就等着看结果吧。”
　　在线程序的两难
　　几天后的一个下午，扬波刚好有一段空闲时间，于是便去想去看看冯维的新程序设计得怎么样了。走到冯维的办公室，人不在，于是他又向隔壁李景的办公室探了探头，没想到看到冯维和李景两个人正在电脑前面面相觑，一筹莫展的样子，扬波忍不住进去问个究竟。
　　看到总经理亲自前来慰问，李景马上精神一振，开始滔滔不绝的向扬波解释目前的情况。 “我和冯维的程序设计已经完成了，但现在测试的时候又发现了一个问题。这个程序需要供应商对每一个产品都输入价格以及相应的服务水准，但如果供应商发现他们能够获得多于一个物品的订单时，他们可能会降低价格，并且提高自己的服务水准。但在目前的程序设计下，供应商不知道他们会得到多少订单，所以他们输入的价格都是基于假设只能得到一个物品订单情况下的价格……”
　　“小李说得没错。”冯维接着跟扬波解释目前的状况，“在招标之前，谁也无法知道到底他们能够得到多少物品的订单，现在我们的程序没有办法把这个要求融合进去。”他接着又转向李景，“李景，如果你们不用这个在线程序，你们会怎么解决这个问题？”
　　李景说：“一般情况下我们会和供应商进行谈判，不断淘汰不中意的供应商。随着供应商名单的缩短，每个剩下的供货商可以预期得到的物品种类也随之增多。这种情况下，他们一般都会愿意降低价格或者提高服务水准，只是这个过程耗时会比较长。”
　　“我们不能也用程序模拟这个过程吗？”扬波问冯维，“我们可以利用这样的程序，每轮淘汰一定比例的供应商，然后在下次投标的时候告诉剩下的供应商，每个物品还剩下几个供应商竞争……”
　　冯维想了想，觉得扬波这个想法有些不妥。他问道：“那么进行多少轮次，每次淘汰多少供应商才算合适呢？轮次太多，供应商会觉得不方便，毕竟每次都要重新考虑输入相应的数值。”
　　“还有一个问题，”李景也开了口，“如果让供应商知道他们还剩下多少竞争对手，可能会产生作弊现象。比如供应商A和B，如果他们知道只剩下他们两个在竞争多个产品，他们就有可能共同设计投标方案，使得各自得到一半的物品，而不是再在价格和服务水准上下功夫，这样一来，不就成了我们的损失了吗？”
　　说得没错，扬波点点头。“这倒是个两难的问题，既要让这些供应商能够比较准确的预测到能够拿到多少物品的订单，又要防止供应商之间的作弊行为……李景，以往你们采购部门是怎样防范这种情况发生的呢？”
　　李景答道：“这个主要看谈判的技巧了。既要给供货商一丝希望，又不能把所有底牌都摊出来。但在线程序没法把握这种人为谈判时的这种分寸，这正是我和冯维头疼的事情。”
　　聊到这里，扬波总算弄清楚状况了，看来情况真是不简单呀，再怎么先进的系统也少不了人的作用。“看来现在最好的方法还是通过在线程序缩小供货商的名单范围，然后再由采购部跟供应商们一个一个去谈了。时间不饶人呀，网络这个商场　　分秒必争，我们不能再等了。”
　　冯维摇摇头，偏不信这个邪。他对扬波说道：“头，你再给我一天时间，我就不信，这个程序只能做这点事情。”
这是最佳方案吗？
　　一天的时间很快就过去了，第二天快下班的时候，冯维兴奋地敲开了扬波办公室的门。 “头，我想到一个合适我们嘉农的竞标方案了！”
　　扬波不禁也被他的兴奋情绪感染，笑着拍拍他的肩。“别急别急，先坐下来喝口水再说。我马上召集其他经理，一起来看看你提出的方案。”“
　　高管们在最短的时间内很快又聚集一堂。几双眼睛眨也不眨地盯着冯维，看他这次会拿出什么高招来解决这个让人头痛的问题。
　　冯维开始陈述了。“这个方案从概念上来说很简单，假设供应商A可以提供的产品有3种（m,n,k）。供应商A最终可能有8种结果：没有获得任何产品、只获得m、只获得n、只获得k、获得m,n、获得m,k、获得n,k、获得m,n,k。”
　　他在白板上一一列出这8种结果，开始解析。“这样供应商A就可以有7种选择，他可以选择只竞标m,n或者k，或者是竞标两种物品，或者都竞标。然后他根据这7种选择，分别输入相应的价格和提供的服务水准。如果每个供应商都提供这7种价格和相应的服务水准，我们就可以根据各供应商竞标的情况来决定供应商Ａ的最终结果了。你们觉得怎么样？”冯维信心十足的看着大家，心里在为自己好不容易想出来的点子叫好。
　　的确是个好点子，扬波想。他忍不住问道：“你是怎么想出这个想法来的？”
　　冯维得意地说：“头，你知道我以前是电子工程毕业的，我订的一份学报里面介绍Federal Communications Commission（FCC）通过这种类似的方式来拍卖不同地区的不同无线电波段。对于那些参加拍卖的公司而言，为了能够获得不同地区的同一波段，他们往往肯出的总价比不同地区的不同波段总价要高。”
　　李景有些不解。“问题是如果一个供货商能够提供的物品较多的话，他岂不是要很多选择，如果每个选择都要输入相应的参数的话，对供应商而言耗时太多了。”
　　吴进也有疑问。“如果嘉农的客户让我也这样做的时候，我怎么确定那些不同组合情况的下，那些价格和服务水准的指标呢？”
　　杨波也问道：“如果我们获得所有参数，多长时间我能够得到相应的结果呢？”
　　冯维被大家问得不好意思起来，他答道：“其实我还没有仔细考虑过具体的实施细节，就是想和大家讨论一下，看看这个方案的可操作性如何？”
　　杨波说：“这个方案倒是可以保证嘉农通过提供给供应商不同组合，尽最大可能来获得价格和服务方面的好处，同时也可以避免供应商之间的‘合作’，因为在一个轮次的竞价过程中，由于参与供应商的数量较多，使得’合作’成功的概率变得微乎其微。不过问题在于这种方式对于供应商来说过于新颖，不知道他们会有什么样的反应。供应商能否合作，以及供应商能否正确使用该系统，是成功的关键。”
　　讨论了半天，最后还是没有结果。到底应该怎么做，才能在最短的时间内选择好供应商呢？
　　荣鹰
　　曾在安达信管理咨询公司(Arthur Anderson)和毕博管理咨询公司(Bearing Point)担任咨询顾问，现在美国Lehigh University攻读工业工程博士
　　沈翔观点：嘉农需要衡量组合拍卖能够带来的效益，以及实施组合拍卖潜在的困难。只有当供应商能够享受为嘉农提供多种物品带来的规模效应的时候，组合拍卖才能给供应商和嘉农带来回报。
　　主要方案：嘉农应帮助他们的供应商发现组合拍卖带来的显著收益，争取供应商对这种拍卖方式的支持。而嘉农需要创建易于使用的界面，来减少供应商输入数据的时间。如果组合拍卖并不能给供应商带来显著效应，嘉农还可以通过密封报价的形式来决定最终物品供应权的归属。
　　解析：
　　以拍卖的方式促成交易的情况在现今的商业运作中非常常见，比如英式拍卖法、密封报价、荷兰式拍卖法等，这种由多个买家争夺一个卖家的商品的形式称做正向拍卖。比如英式拍卖法（English Auction），这是最为熟知的拍卖形式，物品的价格随竞价者的出价不断上扬，直到得出出价最高的竞价者。还有密封报价，每个竞价者独立提出价格，价高者得，并且付出最高价或是第二高价。荷兰式拍卖法则是指物品价格不断下降直到有人竞价。
　　嘉农想要采用的拍卖形式则与传统的拍卖形式正好相反，属于一个买家、多个卖家，这种拍卖的形式叫做逆向拍卖（Reverse Auction），有自己独特地运作方法。
　　当有多个物品需要卖出的时候，拍卖方可以考虑组合拍卖（Combinatorial Auctions）。这种形式的拍卖主要是利用竞价者对于单一物品在不同组合中的价值评估不同，来为拍卖者谋取最大利益。
　　对于嘉农这个案例而言，他们的主要问题是组合拍卖到底能够给他们和他们的供应商带来多少利益。案例中冯维提到的FCC的拍卖，相同频段在不同地区的价值，与不同频段在不同地区价值相差较大，这样使得组合拍卖能够带给FCC相当大的收益。如果对于嘉农的供应商而言，如果提供若干种物品与提供1种物品相比较并不能带来相当的规模效应，采取组合拍卖并不能带来显著的效益。
　　而组合拍卖存在着一些实践上面的问题，比如供应商如何选择同一物品在不同组合中的价值，数据录入需要很长的时间，解整个模型也需要时间等。除此以外，影响拍卖成功与否的关键因素还是供应商自己是否能够理解组合拍卖能给他们带来的好处。
　　假设我们有三个竞价者1，2，3，愿意争夺物品A和B的供应权，他们的出价(利润)如图所示。
　　由于竞价者同时提供A和B有规模效应，使得成本能够得到降低，应用组合拍卖的竞价者1，可以以比竞价者2和3更低的价格同时获得A和B的供应权。但是如果只用一般性的拍卖方式，竞价者1却不能得到任何物品的供应权。
　　在这种情况下，能够从组合拍卖中收益的竞价者会拥护组合拍卖的推行。同时拍卖者也能从组合拍卖中受益非浅。前面的例子中，拍卖者就能够把买入价从本来的58＋58＝116降低到110。
　　所以如果嘉农能够帮助供应商发现组合拍卖带来的实际收益，那么供应商会对这种拍卖方式采取支持的态度，这样将使得前面提到的组合拍卖过程中存在的一些问题能够为各方所容忍。比如，供应商会衡量各种组合可能带来的规模效应，从而调整同一物品在不同组合中价值。当然这要求供应商对自己的产品成本构成有清楚的衡量，尤其那些需要在不同产品线当中分摊的成本。
　　而嘉农需要创建易于使用的界面，来减少供应商输入数据的时间。当得到供应商输入的数据之后，得到最优解的时间完全取决于整个模型的规模。嘉农可以使用一些免费的软件来解该模型，或者通过远程Server来解模型。
　　但是如果嘉农的供应商发现组合拍卖并不能带来显著效应，这时嘉农还可以通过密封报价的形式来决定最终物品供应权的归属。这种简单的方式能够帮助嘉农在最短的时间决定主要供应商。在考虑了其他因素后，嘉农就可以决定后备供应商的名单了。
　　沈翔
　　澳大利亚林孚克斯物流公司中国区供应链解决方案经理
　　谢家涛观点：嘉农不应以技术代替管理的思路，技术只是提高工作效率的手段，用清晰的思路去定位你的供应商甄选的策略，这总比过于依赖技术人员去设定标准要强得多。
　　主要方案：嘉农应首先界定能带来收入和毛利的供应商、品牌，通过宣传推广来加强已有优势。然后选择一些具备市场（销售）潜力、毛利率较高的商品，以权重法对多家备选供应商进行评估。对能形成较大销售规模但获利不丰的商品则采取成本领先原则。
　　解析：
　　这是在管理上过于偏重技术性的案例。其实，在企业运营中，供应商的频繁更迭并不是一件好事，新的供应商总是需要一段时间才能适应嘉农的运作需求。所以有的供应链总监会说：“我们宁愿更换一个经销商，也未必愿意去更换一个供应商……”这句话可能有点偏激，但在讲求供应链变革的年代，如何有效地和上游供应商结成紧密的合作伙伴关系，往往是变革成功的决定性因素之一。
　　在这个案例中，从笔者个人的角度来看，在制订供应商采购的决策中还是有所欠缺的，并且一个管理团队如果仅仅从技术层面或者是战术侧面去看问题，其弱点将非常明显。
　　首先，本文的嘉农公司是一个网络超市，其所销售的产品往往是有一定市场需求的商品，在经过一年多的运作以后，它选择供应商的策略应和企业的发展现状和目标联系在一起。因此，管理团队也就必须严格关注过去一年里能够给嘉农带来较高营业收入和毛利的产品及供应商。这部分的供应商基本是不能更换的。
　　当然，在物质丰富的今天，肯定也会有同类的产品出现，但一般来说，畅销产品具有在位优势，虽然消费者进行品牌转移的成本并不算高，但有一定的心理接受过程，另外还得看在位优势品牌和竞争性品牌在价格、市场推广方面的博奕结果而定。
　　因此，嘉农公司应首先界定能够同时带来收入和毛利的供应商、品牌，当然，这类品牌的商品质量应该是符合国家甚至国际标准的。对这部分商品的供应商应该考虑如何有效保留，并通过相关的渠道宣传、推广手段来加强已有的优势。
　　然后，嘉农就应该选择一些具备市场（销售）潜力、毛利率较高的潜力类商品，甄选的重点是考察其品牌供应链的稳定性和质量保障方面。对于潜力品牌在相关的促销策略方面必须加以关注，毕竟只是依靠嘉农现有的购物网是不可能树立起一个知名品牌的。这类商品如果有多家备选供应商，那么可以采取权重法进行评估，把供应商的自身实力、发展潜力和策略、经营者管理能力都纳入评估的范围。
　　至于对能够形成较大销售规模，但获利并不丰厚的商品，则主要在质量相同的前提下采取成本领先的原则。当然，考虑成本的前提必然是需要潜在供应商良好的质量掌控系统，所以，嘉农必须对供应商的运营状况进行详细考察，供应商的品牌知名度将是评估这类供应商的重点。
　　值得注意的是，选择了有关的品牌供应商以后，嘉农必须对相关的销量进行预测，并在预测的基础上进一步与供应商进行谈判。对供应商而言，销量的大小决定了生产成本，也决定了对嘉农的报价。
　　那么，在销量方面，建议嘉农结合企业的销售和利润目标进行定位，上一年消费者在购物网上采购商品的数据库将对商品销量的计划有较大的支持。比如同类产品的价格敏感度、非同类商品之间连带销售的特征、不同促销手段所引起的销售增长、同类商品促销博奕的结果、消费者对商品的购买周期、商品季节性销售差异等等数据的分析，将可以对2006年的销售预测带来实质性的指导，在此基础上，再考虑采取促销策略支持，力求使相关的预测能够与嘉农2006年的实际情况相吻合。
　　最后，还必须注意的是，嘉农由于获得了新的资金投入，建议在嘉农市场定位的基础上，首先甄选一些已具备一定品牌知名度的供应商来进行产品线扩充。可能这部分商品是嘉农第一次经销的，但已具备一定消费人群的品牌能够快速带来生意和现金流，能够聚旺网站的人气，并带来连带性销售。而且这部分品牌也能够在短期内获得较大的销售增长，从而使嘉农对供应商具备相当的侃价优势。
　　谢家涛　
　　睿迪（广州）企业管理咨询公司首席供应链管理顾问
李永辉观点：嘉农在执行在线招标前，应先做好精简供应商、确定采购目标价、和程序设置等重要准备工作
　　主要方案：李景可先算出采购目标价，再对比和分析报价来精简供应商，同时把使用在线招标服务商作为IT部门开发在线招标程序的后备方案。招标程序的设置有两种，一是满足前提条件的供应商凭报价胜出，二是根据指标对供应商进行综合评定。
　　解析：
　　案例中的问题可分成两部分看：一个是签定新产品供应商，另一个是更换现行产品供应商。
　　第一部分问题产生的深层次原因，是扬波给投资方呈现的发展计划书中忽略了采购策略，因此也忽略了要去发现并了解潜在供应商。所以才会出现在发展计划书得到了认可后采购部才开始寻找潜在供应商的现象。
　　而造成第二部分问题的直接原因则来自于嘉农将要实施的新的供应商考核指标。把利润率提高到15%以上这个军令状迫使采购部将注意力放在供应商的价格上，而其他因素如订单周期、产能等则被忽略。在利润得到了保证后，嘉农要进一步发展，原来没来得及关注的因素势必要浮出水面。
　　相比较而言，签定新产品供应商比更换现行产品供应商要重要。虽然一些现行产品供应商已经不能满足新考核指标，但原来的供应状况至少还能维持。因此，建议采购部经理李景先集中资源为新产品寻找供应商。
　　在具体的战术层面，李景首先要有采购目标价，这可以由销售价减去毛利润得出来。与此同时，向潜在供应商们进行寻价。依据采购目标价，将收到的报价进行粗略对比和分析，筛选掉报价不合理或者没有价格优势的供应商，得出精炼后的供应商名单。同时，采购部继续协助IT开发在线招标程序，并准备后备方案即使用在线招标服务商。由专业服务商提供的在线招标程序已经有了应对报价会随生意量的变化而变化的方法和应对供应商自由组合产品来报价的方法。
　　采用在线招标参与的供应商不宜太多。供应商多了，培训时间不仅长而且会龙蛇混杂，招标成功的可能性会大大降低。采购目标价位的设立在操作过程中更显示出它的重要性。将采购目标价位在在线招标中设置成起始价（Initial Price），报价起点有了限制，节省了由于试探价格而消耗的时间，更避免了供应商结盟迫使嘉农接受高价的可能。另外，嘉农还需要培训供应商们如何正确使用程序，并使他们明白游戏的规则，这可以由程序服务商的专业服务人员提供。
　　招标程序的设置最为重要。结合价格和新的供应商考核新指标来确定供应商，李景有两种选择。第一是杨波的建议，供应商先能够到达指标的最低要求，然后凭成本胜出。因此在招标文件中要将最低要求变成报价的前提，同时程序的规则设置为价格最好的供应商胜出。第二种选择是先看价格后看指标。用在线招标拿到供应商的价格优劣次序，然后人工根据价格和供应商在各个指标中的条件来综合评定和选定供应商。不管最后采用何种方法，规则一定要先在标书中明确说明。
　　在进行招标程序设置时还需要注意招标方法的选择。如果供应商比较多，就用反向拍卖（Reverse Auction）。如果供应商很少，比如2家，最好用荷兰式拍卖（Dutch Auction）。李景可根据实际情况做更细的设置，比如在反向拍卖方法中能设置成供应商只能看到自己的名次但不知道跟排竞争者相差的钱数，还能设定供应商每次更新报价的最小幅度，招标何时结束或是如何结束等等。在准备招标时，如果现行的需要更换供应商的产品和新产品属同一类别（即分享同一组供应商），李景完全可以将这些产品也拉进来一起招标以求一箭双雕的效果。
　　对于更换现行产品的供应商，较快的方法是找出最能满足嘉农新评估标准的供应商，把现行价格当作目标价直接问供应商是否接受。另一个方法就是再来次在线招标。李景还应注意自己现有的资源（如系统软件和人力）能否处理由于新产品而增加的采购订单。
　　长期角度，李景做的就是贯彻并监控采购评估标准的实施，对供应商做定期评估。同时依据公司新的KPI和采购评估标准来规划嘉农采购策略，并将其纳入公司生意计划的制定流程中。
　　李永辉
　　雀巢（中国）有限公司采购经理（特殊项目）
　　陈邦达观点：嘉农可以借助这次扩充产品线的机会，改变现有的组织架构和采购方式，结合现有的供应商体系和将来的战略目标，对供应商进行全面的重新评估
　　主要方案：采购部应结合公司的质量部门、财务部门、客户部门等共同对供应商进行评估，结合各部门意见建立统一的评估标准，然后让初步圈定的供应商进入在线程序，通过开放价格但不开放投标人名称的方式来进行在线投标过程。
　　解析：
　　嘉农的采购部门应从两方面来看待目前碰到的难题。一是要解决供应商的评估办法问题，另一方面是要改变采购部门原有的组织架构。
　　从案例中提供的信息可以看出，嘉农的采购部之前并没有对供应商形成全面的挑选和考核体系，选择供应商的过程基本上是采购人员选择基本符合条件的供应商，然后一家一家谈判出来的。整个部门没有统一的标准，没有全面的考核体系，更没有关键KPI指标，也没有根据供应商的二八原则，即20%的供应商提供80%的商品，来对不同的供应商施以不同的评估标准来进行整体上的平衡。
　　在对供应商进行评估的时候，这不应只是采购部门一家的工作，而是应由公司的质量部门、生产部门还有其它相关的管理部门一起来对供应商打分，大家共同筛选出合格的供应商，这才能适应整个公司的需求。
　　我们可以采用一个矩阵来进行这种评估。横向为供应商等级，分为战略级供应商、可接受的供应商以及不可接受供应商，纵向的则为不同的商品种类。通过这种方法可以很快鉴别出谁是我们的长期合作的伙伴以及不合格的要替换的供应商。
而且嘉农的采购部门的工作方式也很简单。只是通过谈判来选择供应商，没有结合外包或是其它的什么方式来进行采购过程。嘉农可以借助这次扩充产品线的机会，结合现有的供应商体系和产品线以及将来的战略目标，对供应商进行全面的重新评估。
　　其实嘉农现在已经有一个供应商体系了，经过之前的合作，也基本知道哪些供应商的哪个品类商品做得比较好。这样基本就能淘汰一批，再接受一批，最终可以对供应商有个基本的分类，圈定一些目标供应商范围。
　　事实上扩充产品线却并不一定与开发新的供应商有必然联系。扩弃新的产品线不一定要是找到新的供应商提供新的产品，比较常见的做法是嘉农是在产品线的上游或是下游进行扩充。原来的合格供应商就有自己专注的品类，比如专门生产塑料的供应商，或是专门供应书的供应商，很多情况下只需要供应商提供更多的同一品类即可。这样同一供应商商品的采购量会增加，但供应商数量不会增加，这样就可以缩小选择供应商的范围，为将来降价做好准备。
　　从总的组织架构来说，我们建议采购部应该分成两块，一部分是采购开发员，他们寻找新的供应商，进行评估考核、价格谈判等，另一部分订单跟踪人员则专门负责下单、催单等具体的事务，这样就可以防治采购过程中产生灰色收入，也能使采购人员的操作更加专业化。
　　要确保嘉农在比较短的时间选择出合适的供应商，可以遵循以下步骤。由于嘉农之前没有一个统一的评估体系，在供应商体系规模扩大后，嘉农首先就要有专业化的组织架构，建立一个KPI指标和流程来规范执行，比如说将进行市场调查、搜寻供应商，认证供应商，产品认证和下单催单的人员进行专业分工。
　　再就是可以利用网络工具或一些软件来提升供应商选择的效率。嘉农已经想到了这点，但是在具体的作法上有些不妥。电子在线竞标程序只能开放给已经选择好了的供应商，对他们开放在线程序的网站，以每人的密码进入投标。另外，IT部门应设定参与投标的供应商可以看到别人竞标的价格，但看不到投标人的名称，只有嘉农才知道投标人是谁，这样可以解决供应商作弊的问题。
　　另外，整个选择供应商的过程快捷与否还取决采购部的人才水平。选择合适的人才来进行这个招投标、谈判、选择供应商、开发产品过程，能迅速提高整个采购过程的效率。
　　陈邦达　
　　美国奔泰公司大中华区采购总监
　　刘兵观点：嘉农网络超市在选择供应商时，应是战略采购部门领导，多纬度衡量，跨部门团队参与，多种方式进行，网上招标只是一种工具
　　主要方案：网上招标只适合杠杆型产品的采购。嘉农要成立战略采购部门，让真正的采购专家脱离日常事务性操作工作，对需要采购的产品进行分类，区别出战略型、杠杆型、关键型和战术型产品，再在此基础上采取不同的采购策略区别对待。
　　解析：
　　嘉农需要重新审视自己的采购战略，确定是否和整个公司的业务战略和当下公司的发展阶段协调一致。扬波打算用投资方的追加投资扩充产品线，抢占网络超市更大的市场份额。在公司快速扩张期，可以预料到的是市场投资力度加大，产品线加宽，客户增多，组织扩大，公司运作越来越复杂。
　　即使公司把扩张的方向放在高利润的产品上，在这个阶段公司的资金压力会非常之大。同时产品质量非常容易失控，服务水平下降，组织内部矛盾加剧等等扩张期常见的毛病会很容易会摧毁掉一些看起来有远大前途的公司。在产品成本、运营资金、产品质量和服务上，嘉农都特别需要来自供应商的支持。恰好在这些方面，采购部门都能起到关键性作用，采购战略、流程和组织的优化，将会是这一切的保证。
　　第一，扬波应该把战略采购与采购定单跟催的职能区别开来。像李景这样的采购经理，有着丰富的采购经验和市场知识，如果让他一天到晚忙于管理定单跟催是极大的浪费。他应更多地关注供应市场的管理、供应商选择、供应商关系和合同管理。
　　第二，建议李景采用供应市场管理矩阵来分析每一个采购产品的定位，以及本公司在该产品供应市场的定位，由此来决定相应的采购策略。只是用ABC方法来管理采购品是不够的，因为该方法只看到采购品的一个维度，即采购品对本公司的重要性。还另以另一个标准来对采购品进行综合定位，这就是考虑该产品的市场风险如何，有多少供应商？是否有人垄断？产品处于生命周期的哪个阶段？
　　认真分析后，确定产品究竟处于哪一象限，区分出战略型、杠杆型、关键型和战术型。比如对战略关键型采购品，可以考虑向上游投资整合，或者与供应商建立战略联盟，或者通过开发供应商，甚至更改设计采用标准件来降低市场风险。而对杠杆型产品，就要毫不犹豫的采取网上招标或网下招标来获得最佳价格，等等。
　　第三，供应商选择是一个动态的过程，嘉农不要有毕其功于一役的想法，关键是要确定解决问题的优先顺序。在当前嘉农急需扩大产品线的时候，新产品的供应商选择无疑是李景需要尽快定下来的，同时对公司来说最为重要的采购品类的最佳供应商选择也具有优先性。如此一来，采购部需要以最快速度确定的供应商采购品清单就大大缩短了。
　　第四，不管采取何种形式，建议嘉农成立一个供应商选择委员会，其中包括采购，财务，物流（含定单跟踪）和销售（如果公司有品管部则更佳）。由采购部来计划或领导，每个部门代表都要对本部门负责的评估项目做出判断。采购需要向大家说明采购策略是什么，已筛选出来的供应商有那些，谈判或者招标结果如何，财务部可对供应商的付款条件和其财务状况作出评价，物流部对其生产能力、交货及服务水平有自己的判断，品管部对产品质量有发言权，销售部知道供应商能否适应公司的未来产品市场策略。各部门的量化评估结果再乘以权重并汇加，经过供应商选择委员会确认最高得分者，就可由采购部去执行。
　　网上招标在最近几年来比较热门，但我们需要冷静对待。只有杠杆型产品才适合采用网上招标的形式，另一个必要条件是嘉农的生意对被邀请的供应商有很大的吸引力，比如采购量大，或是有其他的价值，如嘉农的品牌等。网上招标的一个最大优点，也是一个致命特点，就是对买方与卖方之间关系的巨大打击。对于目前急需供应商支持的嘉农来说，实施的时候一定要深思熟虑。对于不适应网上招标的项目，可以采取谈判或者网下普通招标的方式。