当然零售业界不乏豪杰或枭雄，但沃尔玛最终成了一个孤独的胜者，旨在昭示“零售为王”的真谛在于:过分拘泥于一砖一瓦的水泥(地盘)扩张战略风险日高，而水泥扩张战略+鼠标扩张战略，才是商业核心竞争的正确路径。这样说来，沃尔玛的胜利很简单。它是成本的胜利，是科技的胜利，是供应链与最时髦的新经济嫁接的胜利!
美国《财富》杂志公布了2004年度全球500强公司最新排名，沃尔玛公司登上榜首，这是沃尔玛公司连续第3年取得全球500强冠军的荣誉。在上个世纪50年代起步时，沃尔玛依赖销售P&G起家，而现在P&G一年赚300亿美元，但它养出来的零售巨鳄一年却赚超过2000亿美元。英国《金融时报》10年前曾预言——21世纪，全球最大的公司将不再是传统的钢铁大王或汽车巨头，而是新兴的连锁零售帝国。
沃尔玛的胜利也给中国的医药物流业传递着这样的信息:唯有以IT系统(包括卫星电子物流定位系统、高效回流的供应链体系、商品运输追踪系统、销售信息系统、库存货品结构系统及SP高效市场反应系统)全面支持零售企业高速、规模化地快速扩展，才能赢得无可比拟的竞争优势。
胜在构建时间优势
自1950年一家名为“沃尔顿小店”在阿肯色州的本特维拉市开业的近半个世纪以来，沃尔玛的创始人萨姆沃尔顿一直把最大可能地向消费者提供最低价位的商品作为沃尔玛的经营宗旨，而沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的道理——天天平价。
如果说“天天平价”是沃尔玛最大的竞争优势。那么沃尔玛又是怎样实现其“天天平价”的承诺呢?其实，在“天天平价”的坚定承诺背后，是沃尔玛几十年积累起来的一种基于时间的强大竞争优势——一种依赖先进计算机系统支持的物流体系:
高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用与时间。
迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。沃尔玛拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而已倒闭的竞争对手凯马特这一比例只有5%，其结果是沃尔玛的销售成本低于同行业平均销售成本2%至3%，成为沃尔玛“天天平价”策略的坚实基石。
先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
正是在这套完善的物流体系支持下，加之出色的管理，使沃尔玛对时间优势的发挥达到了极致——沃尔玛通过反应速度优势获得了超过同行3倍的增长率，利润也在竞争者平均获利水准的两倍之上。从而促使沃尔玛形成整体强大的竞争优势。
高时间成本是软肋
物流成本过高、服务范围不广一直困扰着我国医药物流企业，也使我国劳动力成本低的优势不再明显。
一份来自上海外经贸委服务贸易处和毕博管理咨询公司最新的调查报告显示:上海国际物流服务制约了跨国公司在上海的投资和贸易进出口。调查在对沪与物流相关的20家企业时发现，跨国公司对上海的货代、长短途运输和散货运输等物流服务比较满意，但对退税、仓储、货物动态查询不太满意。同时调查结果还表明，门到门服务、货物动态查询和海关经纪是跨国公司认为非常需要的物流服务，但目前我国这三方面都不尽如人意。
中国虽然有劳动力成本低的优势，但采购、运输、资金筹措及结算成本却比美国高出40%。调研过程中，上海的跨国医药公司均表示，中国的物流成本明显高于其在国外的水平。
在计算医药物流费用占销售额的比例时，包括了物流周期引起的货物资金积压费用，医药物流费用居高不下的一个重要原因是时间成本太高。由于物流费用过高，使在中国利用成本较低的劳动力资源进行生产的优势没有得到充分发挥。另外，国内分销网络分散也不利于产品销售。物流服务费用高造成了CIF价格(到岸价格)过高，影响了货物的进出口贸易。
医药物流业所能提供的服务相当有限，尚不能满足医药企业更丰富、细致、专业的物流服务需求。 医药企业希望得到药品去向、到货情况、费用及其他服务内容等信息，但往往无法实现。虽然一些物流企业提供了货物跟踪系统，但功能仍很不完善，实际使用中存在不少缺点，例如信息实时性不高、信息定位不精确、信息获取不方便、信息管理不规范、由于货物经过不同部门而导致信息中断等。
物流时间成本居高不下，主要原因在于信息技术。信息技术应用水平不高制约了物流企业的竞争能力。尽管被调研的很多物流服务企业已经建立起公司的互联网站，有的公司还建立了管理信息系统，但普遍没有与供应链上的其他企业进行信息共享。供应链上的信息流并没有被很好整合，信息严重不透明。
信息无法共享的另一个原因是物流行业信息系统缺乏统一的接口。货代企业与货主的生产、采购部门之间，货代企业与承运企业、机场港口之间，货代企业与海关之间，其信息系统缺乏统一的接口，彼此间很难实现无缝的信息共享。
快速反应的供应链
正如钱伯斯所言，随着因特网的不断发展与深化，市场竞争已进入一个全新的时代，企业过去赢得竞争优势的是靠成本、质量、技术、渠道等，但现在，这一切都已不再是惟一的优势，而如何充分利用时间这一战略武器，在竞争中对市场作出快速反应，以速度取胜已成为越来越多的企业关注的重点。
市场需求不断在变化、顾客对品牌的关注度与忠诚度不断地下降、潜在进入者与竞争对手不断地蚕食市场，如果企业不能够根据形势的变化，快速地制定出相应的策略，那么资金再雄厚的企业可能也无法生存下去——当比尔?盖茨警告微软员工:“如果微软不能对市场变化给予快速反应，那么微软就离倒闭只有18个月”时，我们完全有理由相信:在新的竞争法则下，企业强大的竞争优势不是来自雄厚的资金支持、悠久的企业历史，甚至是良好品牌知名度，而是一种基于时间优势、快速的 市场反应能力。
在最短的时间内，以最低的成本为客户提供最高价值的产品，这就是基于时间变量的竞争优势最深刻内涵。企业能否构建出这种竞争优势，直接决定着企业竞争能力的高低与竞争结果的成败。企业要构建出这种竞争优势，必须打造成功的快速供应链。
快速供应链管理的核心在于通过集成和整合供应链的各个环节，达到加速供应链响应速度的目的。它需要3个要素的配合:信息收集、制定计划和保证执行，即要时时采集供应链中各个环节的数据，运用收集的数据产生各种相关的计划，最后依靠公司的执行能力保证计划的实施。目前国内企业最热衷的是上ERP，实际上这是最初级的内部整合管理。ERP扮演着数据采集的作用，只不过它的重点是在公司内部信息的收集上，包括库存信息、订单信息、财务信息等等，但对于外部信息收集，仍然需要借助B2B、中间件等基于互联网技术的平台和系统。企业具备了信息收集能力之后，接下来需要提升的是利用所收集的信息产生需求计划、生产计划、库存计划和采购计划等相关计划的能力。提高公司计划能力的相关IT系统有APS高级计划与排程、DP需求计划和SCP供应链计划等工具。有了信息收集和计划能力之后，实现极速供应链管理最终还需要执行能力的有效配合。从交货到生产制造、原材料采购，所有环节都是环环相扣的，任何一个环节的执行力薄弱，都会导致库存的积压或者是缺料的产生。针对采购端的SRM供应商关系管理系统和针对生产制造端的MES制造执行系统是目前提高执行能力的主要IT系统。
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