走进中关村广场的国美店，人山人海的热闹气息便迎面扑来。为了迎接“十一”黄金周，国美启动了20亿元现金采购，卖场内商品价格整体普降30％。门店前的热闹与门店后井然有序的物流配送形成了鲜明的对比，也正是这支勤勤恳恳，坚守岗位的物流队伍，支撑着前方的火热。据了解，在“十一”黄金周期间，凡在国美门店购买商品，都将按顾客的约定时间送货上门。考虑到国庆期间客流骤增，国美在原送货车辆的基础上，增加了3倍的送货车。 为详细了解国美物流配送系统的运作过程，本刊专程采访了国美运营总监孙德淦先生，请他对国美的物流配送队伍作一个详细的介绍。 
　　忠实执行者 
　　从1987年一个不起眼的街边小店到如今这个家喻户晓的家电零售巨无霸，18岁的国美完成了化蛹成蝶的蜕变，成长为在河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省及北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州等110多个省市拥有92个库房，物流部门从业人员5000多名，年销售能力达100多亿元的龙头老大。18年里，这支战无不胜的铁骑已将其足迹踏遍神州大地，并已基本完成了其在神州大地一级市场的战略布局，真正地迈向了成熟。目前国美拥有330多个门店，并以3天一个门店的速度递增。“或许就在我说话的同时，国美的门店数目又增加了几个了，国美的目标是要在2005年门店数达到四五百家”。孙德淦笑着说。 
　　国美的大规模扩张在给企业带来利润的同时，也为其物流配送系统带来巨大的挑战。“国美的物流完全由企业自己运作，因为目前国内还没有一家3PL公司能够做我们的物流配送”。孙德淦说：“我们每天要为20万家庭提供B to C的物流配送作业，而到了节假日，这个数量还会增加。”因此，能够为国美提供全程物流服务的3PL不但要在专业性和全面性上在业界首屈一指，还必须能够适应国美的销售操作模式，并能像国美一样在中国境内的各大城市将业务同时展开。从孙德淦的语气中估计，国美目前还没有计划将物流业务完全外包给3PL。 　　“物流部的工作职责就是执行，因此，我们物流部门的地位很被动，但我们会提前采取一些弹性做法，转变这种被动的处境”，孙德淦告诉记者。在国美，物流部和采购部保持着密切的联系。采购部的任何会议，比如采购会议、促销方案、POP海报等等，物流部必须列席。虽然在采购部的这些会议上，物流部并不能影响采购，但可以及时了解采购部的一些采购实施和其他行动。但是由于零售业的特性和一些竞争者的关系，销售部可能会突然制订某些商品的促销活动，而当物流部门接到通知时，可能促销活动明天就要进行了。因此，物流部处于一个相对被动的地位。为了保证能够及时应对这种突发事件，国美的物流部门会保留一些弹性的做法，比如预留存储空间，预留库存和人员，以此应对这种被动的局面。 
　　完美配送 
　　“我们物流部的配送率几乎是100%满足，即使是出现一些特殊情况，我们的配送满足率也能达到98%”，孙德淦自豪地告诉记者，“这是我们将顾客的需求放在第一位的结果。配送不及时的原因是多方面，其中最主要的是各部门之间的配合、配送过程和配送中心的选址等”。 
　　谈到各部门的配合问题，孙德淦一再强调“国美是个高效的团队”。当然，这种高效是与信息化建设分不开的。国美拥有完善的物流信息系统，国美总部与各分公司及门店、物流中心之间通过ERP系统连接，商品进、销、存数据可以时时在线查询，这为各部门之间的密切配合提供了有力的信息支撑。 
　　国美目前的运输车辆大概4万多台，100%属于第三方承运商。每到一个城市建点，国美都会非常严格地选择承运商。　2004年5月，国美与长沙市邮政局签订了《家用电器委托配送协议》，长沙市邮政局将承担长沙国美公司平均每天 400台左右的家电配送任务，占长沙国美非销售高峰日销售量的 80%；2004年6月，国美又与天津大田集团签订了战略合作框架协议，与大田在仓储、B to C城市配送、航空运输等方面进行全方位合作????当然，在选择第三方承运商时，国美也有自己特殊的做法，“我们不只选择一个承运商，这样就可以利用各承运商之间的竞争保证国美的服务质量”，孙德淦向记者介绍说，“我们还会与第三方承运商签订排他协议，使承运商一心一意地为国美提供最优质的服务，同时，我们还要对顾客进行回访”。　国美的顾客回访率达到了100%，通过对顾客的回访，了解自身在服务过程中的不足，以及顾客不断变化的需求，不断提高服务的质量。虽然国美的配送车辆和人员都是第三方的，但管理权掌握在国美手中，国美会对其进行统一培训，使其与国美融为一体。 为了能够及时地为20万家庭提供及时的B to C服务，使顾客百分之百满意，国美把每个配送区域分得很细。“比如在北京的朝阳区，我们就会将配送区域细化到每一条街，这样，可能一辆车就负责一条街或几条街的配送任务。当然，具体的划分是根据每个区域的消费能力来确定的。” 
　　当然，这就涉及到成本的问题，家电零售企业的运力需求淡旺季差别很大，如果配送适应平时销售需求的车辆，旺季时候就很难有足够的配送队伍供使用，如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。为此，国美只签约承运商1/3或1/4的车辆作为常备车辆，并对所有的运力循环培训，以保证旺季时可以上。同时，国美对配送商品按件计价，每一件给承运商多少钱。这样不仅可以确保服务质量，还可以控制经营风险。 
　　配送中心是连锁零售的供应链枢纽，只有依靠这个枢纽，才能实现对安装、配送、售后服务等各种消费者服务需求的整合。配送中心的选址既要考虑配送的方便问题还要考虑价格优势以及交通状况，正确的配送中心选址既可以扩大配送的辐射面，同时又缩小管理的半径，缩短送货时间，提高商品配送的效率。在配送中心选址上，国美一直遵循80公里一个库房的原则。从1993年在北京建立了第一家配送中心到现在，国美电器已在全国30多个主要城市建立了专业的配送中心，总仓储面积达50万平方米， 一级城市配送中心35个，二级城市中转仓库55个。 
　　据孙德淦透露，国美目前正在进行GPS卫星定位系统的研究工作，准备将其运用到商品配送系统，到时，国美的商品配送将更上一层楼。 
　　高效团队 
　　“在我们的物流系统中实行的是‘军阀式的管理’”，在介绍国美物流团队时孙德淦说：“我们的物流部门多招聘的是退伍军人，这些员工有很好的组织性和纪律性。从车—人—库房，我们没有采用高科技的信息技术，完全是通过电话、email以及我们员工高度的纪律性进行沟通。从目前的情况看来，我们做得很好。” 
　　货损率高一直是连锁企业配送中存在的一个突出的问题。“但在国美，我们的货损率仅在1%左右。”孙德淦介绍说。货损率主要产生在商品装货和卸货过程中，对此，国美将每件商品的装卸全过程落实到每一人的头上，每位员工负责几件商品，从卸货到装车全程负责，这样，员工的责任心就增强了，货损率也下去了。