国庆长假过后的第一周，刚刚搬进紧邻着东方明珠的一座全新智能写字楼，普洛斯中国区投资管理部高级经理赵明琪显然还没有习惯眼下发生的种种变化：不再像以前那样每天进进出出于金茂大厦，不用忍耐着原先略显拥挤的办公室……
“我们要大干一场了！”步入宽敞明亮的办公室，普洛斯高级副总裁兼中国区董事总经理梅志明内心的兴奋难抑。不过，梅志明无暇于欣赏窗外的黄浦江美景，他非常清楚，要想超越过去三年在中国取得的成就，还需要大量招兵买马。
实际上，当普洛斯进入中国时，国内物流园区泡沫正虚高不下，很多物流地产商都在错爱物流的痛惜中转瞬即逝，所以，业内人士纷纷质疑普洛斯。然而，三年过后，普洛斯不仅没有遭遇水土不服，还以超乎想象的速度发展。
这其中的秘诀在哪里？就让我们走进普洛斯成长的“密室”吧。
发家之道
用“年轻”的字样来形容普洛斯并不为过。
但这并没有妨碍业界对它刮目相看：1993年的3600万美元启动资金，在12年之后摇身一变，今天其全球投资额已超过160亿美元。所投建的物流配送设施网络遍布北美、欧洲和亚洲的76个市场，拥有、管理并开发了2079处共计2990万平方米的物流仓储设施。如今，普洛斯已经建立了全球首家也是唯一一家物流仓储设施网络。
事实上，普洛斯发迹于上个世纪90年代初期REITs基金盛行之时。
1991年，普洛斯的前身—Security Capital Industrial Trust成立，很快就借助于1992年至1993年间席卷美国的REITs热潮蓬勃发展，并于1994年在纽约证券交易所正式挂牌上市。随着业务组合的变化，1998年公司更名为ProLogis Trust并最终命名为ProLogis。
当然，普洛斯在融资方面不仅仅是依赖REITs，目前它旗下还管理着9个基金。“这与普洛斯所投资的物业有关系，在房地产方面只投资工业地产。”赵明琪分析道。而在纽约证券交易所上市的REITs除了工业地产外，还有其他类型如商业地产、零售地产、综合地产等领域。
而要使一个投资产生良性的现金回报，控制空置率则至关重要。为此，普洛斯董事会再三商议后，决定专注于投资物流仓储设施。“物流仓储在市场上有通用性，做法容易复制。”赵明琪阐释了普洛斯的行业选择之道，“加上物流企业一直在市场扩张，所以在不同的市场都会有相同的需求，这使得我们与客户能在不同的市场进行复制，可以说，普洛斯全球市场的扩张是由客户引导的。”
今天，普洛斯在全球同时维系着4000多家客户，其中不但有UPS、FEDEX等四大物流巨头，更有诺基亚、三星、阿迪达斯、联合利华等制造业领头羊。
需要指出的是，普洛斯的成长，除了自身的市场扩张、投资和开发之外，期间也经历过数次的同行业并购过程。例如，1991年并购了Meridian Industrial Trust，在2004年并购了Keystone之后，2005年又并购了Catellus。
布局中国
普洛斯公司认为中国市场是世界上潜力最大的区域市场，随着普洛斯全球范围业务的不断拓展，普洛斯正在加速拓展在中国的投资范围。
“我们非常看好中国物流市场的前景”，梅志明表示：“我们将会加大在中国的投资力度，而中国将是普洛斯在美国本土以外最大的投资地。”这也衍生了普洛斯如火如荼的圈地运动。
9月22日，普洛斯全球董事会首度移师中国上海举行。在普洛斯（中国）之夜上，博鳌亚洲论坛秘书长龙永图兴致勃勃地登台演讲，他显然很赞赏普洛斯的表现，“普洛斯充分把握了中国入世以来的物流发展机遇！”而普洛斯全球首席执行官Jeffrey H. Schwartz更是把对中国市场的器重溢于言表。“把如此的盛会置于中国举行，本身就说明了我们对中国市场的重视。”
在此次董事会期间，并没有特地强调普洛斯在中国的发展策略，只是提到上海临港普洛斯物流园区的开发计划。但记者注意到，今年5月在上海举行的世界港口大会上，普洛斯已经非常明确地提出了其全球港口发展战略。这也是普洛斯首度在华公布此发展战略。
事实上，翻开其在国外的布局图便不难发现，普洛斯投资建设的物流配送设施几乎都是临港而建。在世界前75大港口中的18个港口里能找到普洛斯的身影，其物业总面积达到6100万平方英尺，其中北美、欧洲和亚洲各占据5大港口。
由此也不难理解普洛斯在中国布局的特点，实际上也是呼应了其全球港口发展策略。在这种策略的指引下，普洛斯首先在长三角地区排兵布阵：2004年4月，普洛斯在上海桃浦成立合作公司，收购乐购配送设施及取得上海西北物流园物流设施独家开发权。由此拉开了普洛斯布局中国的序幕。
政策突围
普洛斯巨额投资苏州物流园区，这无疑是普洛斯沿海先行策略中的一大手笔。普洛斯和苏州物流中心合作开发的项目属于苏州工业园区的三期规划，面积0.5平方公里，合资公司成立后将再增加开发1平方公里。
经过10年的长足发展后，苏州工业园区已成为国内开发区中发展最快、投资环境最好、竞争力最强的开发区之一，然而物流配送设施的缺乏也开始显露出来。对此，梅志明表示：“苏州工业园区投资开发物流园不缺资金，也不缺客户，但之前一直把重点放在发展工业上，所以要找专业的物流设施开发商合作。”
今天，在普洛斯苏州物流园区内，可以清晰地看到一片白绿相间的物流仓库，而每个仓库又被冠上欧莱雅、UPS、三星电子、诺基亚、近铁物流等不同的字样。“这里不缺土地，我们还会做大的。”梅志明对此甚为乐观。
当普洛斯在长三角酣战正香之时，一场志在突进珠三角和环渤海地区市场的战役也悄悄打响。
在遭遇国家宏观调控和一系列土地风波之后，普洛斯（广州）保税物流园区和云埔物流园的项目相继在去年底和今年初敲定。而随后不久，普洛斯便转战深圳。经过数个月的谈判后，今年4月底，深圳盐田港也正式纳入普洛斯的势力范围。与此同时，普洛斯北京空港物流园和天津泰达物流园项目也尘埃落定。
“普洛斯目前在中国投资额仅有3亿美元，而老板给我定的指标是，2009年之前在中国的投资额不能少于12.5亿美元。”面对中国市场的投资现状，梅志明显得并不满足。他明确表示，在普洛斯未来版图上，杭州、厦门、大连、宁波等沿海城市，甚至包括重庆等内地城市都将会是好戏连台。
管理制胜
之所以敢于在中国市场上大举扩张，除了资金方面的支持之外，管理上的功夫也是普洛斯在中国市场上后来居上的重要因素。
普洛斯的原则简单而实用。在开发市场上，普洛斯所管理的全球客户网络与市场网络保证了销售员能以很快的速度找到好客户，把物业填满，以其认可的租金租出物业，并尽可能实现长期的租用。“普洛斯通常称物业为设施，评估投资好坏的方式，就是一直有客户需求，客户需求的最大化才能体现投资的最大化。”赵明琪说。
据赵明琪透露，普洛斯通过ProLogis Operation System更好地服务客户，这是一个工具系统，该系统不仅包括网络上还包括网络之外的操作，它囊括了对内部流程和客户服务的管理。
首先，从客户的需求分析和选址开始，有选址的评估，从法律、工程和投资回报上的审慎调查，与当地政府的谈判、客户租赁的谈判，以及设计建造规格的商讨等。“这一切定夺之后，向投资委员会上报投资方案，经投资委员会审核通过后，再进入执行阶段。”赵明琪说，“这期间要上报所有土地出让和转让手续，还有设计和施工的报批手续，待所有的权证都齐全后，就可以进场施工。”
施工过程的管理也是绝不能含糊。这里最终要的是成本控制、预算管理以及施工建造过程的管理。“这都由内部管理信息系统来控制，在前期投资的报告中形成的预算，在后期运作过程中是不允许突破的，这是非常严格的管理和控制的过程，直到物业竣工、验收后，决算的成本和预算成本进行比较。”
定制服务
在物业交付使用后，接下来是客户管理和物业管理，每个客户签的租约都必须进入系统，先期的预算和租约对未来收益要进行比较。而这期间一旦发生物价波动，普洛斯就需要自己来承担了。
赵明琪称，物业建好后，市场租金会有变化，市场的供需关系也会有变化。但是，普洛斯的租约一般是3～5年一签约，甚至有些更长，在这期间租金是约定好的。“市场有涨有跌，工业房地产之所以非常稳定，是因为在市场波动非常大的情况下，由于租赁期相对比较长，对租金收入的影响相对比较小。”
“同时，长期租约对普洛斯也是一种约束。尽管外部市场上涨，但对客户的承诺租金是一定要执行的，之所以能承诺租金，还是在普洛斯经过测算，评估了收益风险的情况下才签租约的。”由此看来，普洛斯在前期投资测算中已经充分考虑了市场波动的因素，这样就可以保证投资的安全性。
在保证投资安全性上，还需要在投资方面积极主动，在操作方面严格控制。普洛斯一切的活动都是在依靠系统的流程进行的，这期间也配有专业的团队来执行。其中，普洛斯估价师的估价在浩大的工程背后相当的精细和透明。其他专业人员负责整个物流仓储设施作总体的规划，详细描述建筑情况，包括规格、租金、成本的上下浮动等。
“如果有计算错误，一切损失也是普洛斯自行承担。”普洛斯中国物业管理总监龚世光表示。尽管龚世光此时已调到总部任职，在项目移交工程部之后，他仍将继续跟踪这个客户。
另外，在对客户服务的管理上，普洛斯也有其独到之处。
据龚世光介绍，在新科安达项目施工阶段的每个月里，普洛斯的客户经理和工程项目经理都会与新科安达项目负责人开一次现场办公会议。“普洛斯可以借此了解新科安达有什么特别要求，在建筑规格认识上是否有差异，对于施工进度及现场情况是否满意等。”
在为新科安达量身定做物流设施方案时，普洛斯的专业团队还替新科安达充分考虑了货架摆放上的经济安全性。对于一些特别的设计，比如办公室、恒温库、加工区，普洛斯的设计师都要经过新科安达反复审定，直到满意为止。
在经历了多次波折之后，龚世光和该项目团队相信，无论新科安达或其他客户再提出怎样复杂的定制需求，普洛斯都可以从容应对。
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普洛斯是全球最大的物流配送设施发展商，它的全球港口物流配送设施分布于世界22个重要港口，占据世界前75大港口中的15个。作为世纪工业物流地产的龙头企业，其向来以大手笔的投资而闻名。2003年，普洛斯携“物流地产”新概念进入中国，积极布局在华物流配送网络。截至2005年5月，其在华投资已覆盖到华东、华南和华北地区，投资开发和管理约2.02亿美元资产，共计54万平方米物业。
一个公司如何进入市场和它决定在哪里发展同样重要，答案不可能在地图上找到。为了降低风险，开始的时候，最好是先租赁而不是拥有所有权。
建立全球配送网络需要考虑的十件事
编译/张弓
一、资本投资战略
资本投资战略有很多原因排在第一位。很多公司的策略都是要避免拥有境外的不动产，而宁愿去投资建立实际的配送网络设施来服务全球市场。消费品生产商宝洁公司以前就依靠许多当地小型的，分散的设施来服务墨西哥市场。AMB物产公司则开发了一项配送操作，将宝洁的经营联合成一个统一的现代设施，但宝洁在使用了承包设施几年以后，还是买下了这项业务。
二、市场生命周期
在市场发展早期，具有灵活性是很关键的能力。市场可能比期望的开发得更快，或者更慢，而且前景难以预测。一般的物流开发商和第三方供应商都有很多设施，能扩展或缩减配送资源以适应变化的需要。所以，如何处理在一个国家或者地区的物流资产投资与满足顾客服务需要，在合同中是一个需要慎重考虑的因素。
三、进入市场速度
离港口、机场较近的地区，或者配送园区集中的地方，可以保证物流操作的能力，但这些物流资产，自己拥有会很困难或者很昂贵，因为许多港口或者机场并不出售土地所有权。因此拥有港口土地产权的唯一方式，就是从港口那里租赁。那些热门的地点可能会不断地被租出，租赁的稳固性很低，但是，这些地方确实很接近运输设施，能够提高进入市场和服务市场的速度。
四、地方基础设施
地方公共设施是运输效率的一个重要因素，但还要注意这些公共设施的使用频率。一些操作基地虽然位于市中心，但也许并不能向目标市场提供足够的运输。除了一些条件良好的高速公路、铁路或国内航道基础设施以外，根据城市行车道的情况来确定实际的配送模式是相当重要的。面向全国的配送要从一个现有的全国分配中心开始。
五、获得相关的契约和执照
这些契约和执照可以允许你接受和存储货物，而且实践证明将物品输入其他国家是一个复杂的过程，因此可以先在一个国家建立和注册一个公司，来进行后续的操作。第一次进入市场，可能还需要建立与海关和其他官员的密切关系，直到他们认可你的经营方式。这样，建立公司的过程就会变得容易了。
六、当地知识
对每个地区当地知识的掌握对成功至关重要。各地的劳工法律可能极不相同，而各地的地方文化和风俗也很不同。这些并不总是消极的因素，这些不同可能会提供更多的灵活性，比如高峰需求季节可以雇用有经验的工人来工作。
七、目的地知识
目的地是另一个地方资源。建立全国经营的供应链要求有各种各样的目的地市场的复杂知识，并且要熟悉目的地的基础设施情况和规则。因此，找到一位具有目标市场知识的经理人就是一项非常具有挑战性的事情。
八、操作系统
物流设施中心的操作系统是一个很重要的因素。当系统投资超过物流设施投资的时候，对房地产开发商或者第三方物流供应商来说，风险可能会相当大。熟知这种联合效应的专家们建议企业最好要拥有自己的员工以及整个物流操作设施的所有权。鞋业制造商Reebok公司就决定拥有在鹿特丹港附近的大面积物流设施的所有权，因为他们对这一物流园区内部操作系统的投资已经远远超过了其房地产的投资。
九、风险管理
对物流房地产开发商来说，进入多个不同市场就意味着风险管理的增加。很多发展商和第三方服务商都在中国和东欧等国家兴建了物流园区。但是，他们必须也要考虑到，由于这里公共设施的落后，因此在利用这些地区低价劳动力的同时，也要面临配送成本上升，订货周期延长以及服务难以改进的风险。这些地区还存在着货币风险和政治稳定问题，因此最好的措施是不拥有自有产权，而让东道主国承担这些风险。
十、不可说的优先权
这也许在全球操作中是最难考虑的因素。一个地区咨询师就给了这样一个例子，比如一个首席执行官一直希望保留某个城市的工厂，而拒绝其他人的不同意见，他不可说的原因就是他的女儿在这个城市里读大学。这些可能影响物流经营选址问题的不可说因素有很多，比如CEO的妻子喜欢到巴黎购物，或者执行董事曾经在伦敦度蜜月，或者其他消极的经验让他们在决策时会戴上有色眼镜。
